Sur le terrain

L’Initiative pour la multiplication avicole (PMI) est le programme phare de la World Poultry Foundation (WPF) ; il s’agit d’une approche pilotée par le secteur privé visant à mettre en place des chaînes de valeur avicoles autonomes au sein des communautés rurales. Ce modèle repose essentiellement sur une chaîne simple : les couvoirs produisent des poussins d'un jour, les unités d'élevage les élèvent pendant quatre à six semaines, puis les petits producteurs achètent ces jeunes volailles pour les élever en vue de la production d'œufs et de viande. Chaque maillon de la chaîne constitue une véritable activité génératrice de revenus réels, et c'est cette logique commerciale qui assure la pérennité du modèle bien après la fin de l'implication directe de la WPF.

Au cœur du modèle PMI se trouve la volaille à double usage (DPP), une race qui se situe à mi-chemin entre les races commerciales et les poulets indigènes locaux. Les volailles DPP grandissent plus vite que les poulets de village, produisent davantage d’œufs et s’épanouissent dans des environnements ruraux à faibles intrants. L’introduction de cette race sur de nouveaux marchés et la mise en place des chaînes de valeur nécessaires à son développement constituent la mission du programme PMI. Cela semble simple. Dans la pratique, c’est rarement le cas.

Près d’une décennie après le lancement du PMI, l’équipe du WPF a davantage appris des imprévus que de tout ce qui s’est déroulé comme prévu. Nous avons demandé aux membres de l’équipe issus des programmes, des finances, des données et des opérations sur le terrain de nous faire part des défis auxquels ils ne s’attendaient pas et de la manière dont ces défis ont finalement modifié notre façon de travailler. Il s’agit du premier volet d’une série en trois parties consacrée aux défis et opportunités imprévus rencontrés dans le cadre du programme PMI au cours des dix dernières années. Dans cet article, nous nous penchons sur les enseignements stratégiques et structurels qui ont façonné la conception du modèle.

Par : Randall Ennis, Jan de Jonge et Clarence Mutangara

Élaboration du modèle : les enseignements stratégiques et structurels tirés de la conception, des tests et de l'affinage du modèle PMI.

L’Initiative pour la multiplication avicole (PMI) n’est pas apparue du jour au lendemain. La WPF s’est appuyée sur un ensemble de travaux déjà engagés par d’autres dans le domaine du développement de la volaille à double usage, mais a relevé un défi spécifique lancé par la Fondation Gates : tester à quelle vitesse le modèle pouvait se développer et dans quelles conditions il pouvait réussir dans différents contextes. Cela a impliqué une décennie d’essais, d’adaptations et d’honnêteté face à ce qui ne fonctionnait pas. Avant la mise en place des systèmes, des données et des équipes de terrain, il a fallu accomplir un travail encore plus ardu : déterminer ce que le modèle devait réellement être, ce qui a nécessité de commettre quelques erreurs au départ.

Commencez modestement. Approfondissez. Puis élargissez vos horizons.

Lorsque le programme PMI a été lancé en Tanzanie et au Nigeria, l'instinct était d'agir rapidement et de couvrir un vaste territoire. Randall Ennis, PDG de la WPF, se souvient très bien de cette façon de penser.

« Notre objectif était de pénétrer le plus grand nombre possible de marchés afin de recruter rapidement des unités d’élevage (BU) et d’accélérer le développement du marché communautaire », explique-t-il. « Ce que nous avons sous-estimé dans ces premiers programmes, c’est l’importante complexité logistique liée à une activité s’étendant sur des territoires géographiques aussi vastes. »

Avec un seul couvoir et une seule usine d'aliments pour animaux par pays, la livraison de poussins et d'aliments sur de longues distances est rapidement devenue coûteuse et inefficace. Les représentants du service après-vente (FSR) travaillaient avec un encadrement limité. Ils se sentaient isolés et ne bénéficiaient que d'un soutien sporadique de la part de la direction. La sélection et la formation au sein des unités commerciales (BU) sont devenues inégales.

Cette expérience a bouleversé l'ensemble du modèle. « Une croissance durable passe par une discipline opérationnelle et une expansion maîtrisée », explique Randall. « Il est bien plus efficace de commencer la mise en œuvre dans une ou deux régions géographiques choisies de manière stratégique, plus proches des sources d'approvisionnement en poussins et en aliments pour animaux, et de laisser les systèmes arriver à maturité avant de s'étendre à d'autres zones. »

Aujourd'hui, le ciblage géographique n'est plus un compromis. C'est une stratégie à part entière.

Le produit fonctionne. Mais avant tout, il faut que les gens y croient.

Pour Jan de Jonge, vice-président des opérations chez WPF, l’une des surprises les plus tenaces n’a pas été d’ordre technique, mais humaine.
« Je ne m’attendais pas à ce qu’il soit si difficile de faire accepter le concept des “teen-birds” », explique-t-il. « Les agriculteurs ont l’habitude d’acheter des poussins d’un jour ou des volailles adultes, pas quelque chose entre les deux. »

La logique du modèle « Brooder Unit » (BU) est solide : des besoins en capitaux réduits, une période d’engraissement plus courte, des cycles plus rapides. Mais les petits producteurs se montrent prudents et, comme le fait remarquer Jan, à juste titre. « Ils opèrent avec des marges très faibles et ne peuvent pas se permettre d’assumer les conséquences d’une expérience ratée. »

Il en a résulté une montée en puissance plus lente que prévu, ce qui a à son tour exercé une pression sur la trésorerie des unités opérationnelles incapables de conserver les volailles au-delà du délai de quatre semaines. La réaction instinctive, qui consistait à intensifier les efforts marketing ou à baisser les prix, n’était pas la solution. « La baisse des prix sape la viabilité économique du projet », explique Jan. « Une stratégie marketing agressive sans véritable adhésion des éleveurs ne porte pas non plus ses fruits. »

Ce qui a réellement poussé l’équipe à agir, c’est de faire preuve de plus d’honnêteté quant aux délais. « Se constituer une clientèle fidèle sur un marché qui ne comprend pas encore le produit représente un défi d’un autre ordre », explique-t-il. « Cela prend plus de temps que ne le prévoient la plupart des prévisions. Nous avons dû nous faire à l’idée de périodes de démarrage plus longues et à accompagner nos partenaires tout au long de cette phase, plutôt que de les évaluer de manière trop rigide par rapport à des jalons fixés trop tôt. » Cette acceptation de délais plus longs s’est également traduite par le fait d’encourager les agriculteurs à commencer modestement, en progressant à un rythme qui réduit les risques tant pour les partenaires que pour les SSP, tout en leur permettant de tester le modèle par eux-mêmes.

On ne peut pas construire une chaîne de valeur en partant du milieu.

Clarence Mutangara, de WPF, qui a rejoint l'équipe en 2026 en tant que directeur commercial, s'attendait, en prenant ses fonctions, à ce que la volaille à double usage ait déjà rencontré un succès commercial plus important qu'elle ne l'avait fait jusqu'alors.

« Je m’attendais à ce que, avant de pénétrer sur le marché d’un pays de la PMI, cette alternative aux poulets de chair et aux poules pondeuses classiques suscite déjà un certain intérêt sur les marchés généraux », explique-t-il. « Or, j’ai constaté qu’un changement de mentalité devait encore s’opérer, ce qui nécessite davantage d’efforts et d’investissements qu’on ne pourrait le croire. »

Les volailles DPP ne sont pas encore bien connues sur la plupart des marchés où WPF est présent, et ce de manière délibérée. Il n’existe pas de transformateurs commerciaux établis, pas de marques reconnues, et peu d’infrastructures en aval pour convaincre les éleveurs qu’il s’agit d’un produit dans lequel il vaut la peine d’investir. Les partenaires du PMI ne se contentent pas de mettre en place une chaîne d’approvisionnement : ils introduisent une toute nouvelle catégorie de volailles et construisent la perception de ce produit à partir de zéro : en créant des marques, en menant des campagnes de sensibilisation, en formant les éleveurs et en présentant un modèle économique que la plupart des gens n’ont jamais vu auparavant.

Une tendance à laquelle Clarence ne s’attendait pas était la résistance au modèle BU, même lorsque les chiffres démontraient clairement ses avantages. Il a constaté que de nombreux éleveurs préféraient la logique d’une seule transaction importante aux rendements cumulés générés par la réalisation de six cycles ou plus par an. Pour les SSP, acheter un poulet adolescent plutôt que d’élever un poussin dès le premier jour constitue en soi un changement de comportement. Cette prise de conscience a modifié sa façon d’envisager la manière dont les partenaires présentent l’analyse de rentabilité. « Il ne suffit pas de montrer que les chiffres sont bons. Il faut aborder la préférence émotionnelle et pratique pour l’argent comptant, bien visible entre les mains. »

Pour créer un marché pour un produit ou un service inédit, il faut s'y prendre bien avant que le marché ne soit prêt à l'accueillir.

Dix ans d'apprentissage.

Le modèle PMI d'aujourd'hui est bien différent de celui qui a été lancé il y a près d'une décennie. Il est plus ciblé géographiquement, plus réaliste quant aux délais et mieux ancré dans les réalités des marchés qu’il dessert. Ce que Randall, Jan et Clarence décrivent n’est en réalité qu’un seul et même défi abordé sous trois angles différents : un modèle commercialement solide, mais qui doit faire ses preuves sur des marchés qui ne l’ont jamais vu auparavant. Les meilleurs programmes ne sont pas ceux qui évitent les surprises. Ce sont ceux qui en tirent les leçons.