Desde el terreno

La Iniciativa de Multiplicación Avícola (PMI) es el modelo de programa insignia Fundación Avícola Mundial(WPF), un enfoque impulsado por el sector privado que fomenta el desarrollo de cadenas de valor avícolas autosuficientes en las comunidades rurales. En esencia, el modelo funciona a través de una cadena sencilla: las incubadoras producen pollitos de un día, las unidades de cría los crían durante cuatro a seis semanas y los pequeños productores compran esas aves jóvenes para criarlas con el fin de obtener huevos y carne. Cada eslabón de la cadena es un negocio real que genera ingresos reales, y esa lógica comercial es lo que hace que el modelo sea sostenible mucho después de que finalice la participación directa de la WPF.

Un elemento fundamental del modelo PMI es la gallina de doble propósito (DPP), una raza que se sitúa a medio camino entre las razas comerciales y las gallinas autóctonas locales. Las gallinas DPP crecen más rápido que las gallinas de pueblo, producen más huevos y se desarrollan bien en entornos rurales con pocos recursos. La labor del programa PMI consiste en introducir esta raza en nuevos mercados y crear las cadenas de valor necesarias para respaldarla. Suena sencillo. En la práctica, rara vez lo es.

Tras casi una década de funcionamiento del PMI, el equipo del WPF ha aprendido más de lo inesperado que de cualquier cosa que saliera según lo previsto. Hemos pedido a los miembros del equipo de los distintos programas, del departamento financiero, del de datos y de las operaciones sobre el terreno que compartan los retos que no vieron venir y cómo esos retos acabaron cambiando nuestra forma de trabajar. Esta es la primera parte de una serie de tres artículos sobre los retos y oportunidades imprevistos del programa PMI durante los últimos diez años. En esta entrega, analizamos las lecciones estratégicas y estructurales que han marcado la forma en que se construyó el modelo.

Por: Randall Ennis, Jan de Jonge y Clarence Mutangara

Creación del modelo: Lecciones estratégicas y estructurales sobre cómo se diseñó, probó y perfeccionó el modelo del PMI.

La Iniciativa para la Multiplicación Avícola (PMI) no surgió ya completamente desarrollada. La WPF se basó en una serie de trabajos que otros ya habían iniciado en el ámbito del desarrollo avícola de doble propósito, pero asumió un reto específico de la Fundación Gates: comprobar con qué rapidez podía crecer el modelo y en qué condiciones podía tener éxito en diferentes contextos. Eso supuso una década de pruebas, adaptaciones y sinceridad respecto a lo que no funcionaba. Antes de los sistemas, los datos y los equipos sobre el terreno, vino el trabajo más arduo de averiguar cómo debía ser realmente el modelo, y eso requirió equivocarse en algunas cosas al principio.

Empieza poco a poco. Profundiza. Y luego amplía tus horizontes.

Cuando se puso en marcha el programa PMI en Tanzania y Nigeria, la idea inicial era actuar con rapidez y abarcar un amplio terreno. El director general de la WPF, Randall Ennis, recuerda claramente esa forma de pensar.

«Nuestro objetivo era penetrar en el mayor número posible de mercados para conseguir rápidamente unidades de cría (BU) y acelerar el desarrollo del mercado local», afirma. «Lo que subestimamos en estos programas iniciales fue la gran complejidad logística que suponía operar en territorios geográficos tan extensos».

Al contar con un solo criadero y una sola planta de piensos por país, el suministro de pollitos y piensos a grandes distancias se convirtió rápidamente en un proceso costoso e ineficaz. Los representantes de servicio de campo (FSR) trabajaban con una supervisión limitada. Los FSR se sentían aislados y contaban con poco apoyo constante por parte de la dirección. La selección y la formación de las unidades de negocio (BU) se volvieron inconsistentes.

Esta lección transformó por completo el modelo. «El crecimiento sostenible requiere disciplina operativa y una expansión controlada», afirma Randall. «Es mucho más eficaz comenzar la implementación en una o dos regiones geográficas seleccionadas estratégicamente, más cercanas al origen de los pollitos y el pienso, y dejar que los sistemas maduren antes de expandirse hacia fuera».

Hoy en día, el enfoque geográfico no es una concesión. Es la estrategia.

El producto funciona. Pero, antes de nada, la gente tiene que creer en él.

Para Jan de Jonge, vicepresidente de Operaciones de WPF, una de las sorpresas más recurrentes no ha sido de carácter técnico, sino humano.
«No esperaba que fuera tan difícil implantar la idea de las aves adolescentes», afirma. «Los ganaderos están acostumbrados a comprar pollitos de un día o aves ya adultas, no algo intermedio».

La lógica del modelo de la unidad de cría (BU) es sólida: menor necesidad de capital, periodo de engorde más corto y ciclos más rápidos. Sin embargo, los productores a pequeña escala se muestran cautelosos y, como señala Jan, con razón. «Trabajan con márgenes muy ajustados y no pueden permitirse el lujo de asumir el fracaso de un experimento».

El resultado fue una puesta en marcha más lenta de lo previsto, lo que a su vez generó presión sobre el flujo de caja de las unidades de negocio que no podían retener las aves más allá del plazo de cuatro semanas. La reacción instintiva —intensificar las campañas de marketing o bajar los precios— no era la solución. «Los precios más bajos merman la viabilidad del negocio», afirma Jan. «Las campañas de marketing agresivas sin el compromiso real de los ganaderos tampoco dan resultado».

Lo que realmente impulsó al equipo fue ser más realistas con respecto a los plazos. «Crear una base de clientes fiable en un mercado que aún no entiende el producto supone un reto diferente», afirma. «Lleva más tiempo del que contemplan la mayoría de las previsiones. Hemos tenido que acostumbrarnos a períodos de puesta en marcha más prolongados y a apoyar a los socios durante esa fase, en lugar de evaluarles de forma demasiado rígida en función de los primeros hitos». Esa misma aceptación de plazos más largos también ha supuesto animar a los agricultores a empezar con proyectos más modestos, ampliando la escala a un ritmo que reduzca el riesgo tanto para los socios como para los SSP, mientras prueban el modelo por sí mismos.

No se puede construir una cadena de valor partiendo del medio.

Clarence Mutangara, de WPF, que se incorporó al equipo en 2026 como director comercial, llegó al puesto esperando que las aves de doble propósito hubieran ganado más terreno en el mercado de lo que realmente habían hecho.

«Esperaba que, antes de entrar en un país de PMI, ya se hubiera generado cierto interés en los mercados generales por esta alternativa a los pollos de engorde y las gallinas ponedoras comerciales habituales», afirma. «En cambio, lo que encontré fue un cambio de mentalidad cultural que aún está por producirse y que requiere más esfuerzo e inversión de lo que uno podría imaginar».

Las aves DPP aún no son un producto conocido en la mayoría de los mercados en los que opera WPF, tal y como está previsto. No hay procesadores comerciales consolidados, ni marcas reconocibles, ni apenas infraestructura de transformación que indique a los ganaderos que se trata de un producto en el que merece la pena invertir. Los socios de PMI no solo están creando una cadena de suministro, sino que están introduciendo una categoría de aves completamente nueva y construyendo la percepción de ese producto desde cero: creando marcas, llevando a cabo campañas de sensibilización, formando a los ganaderos y demostrando un modelo de negocio que la mayoría de la gente nunca ha visto antes.

Un aspecto que Clarence no había previsto fue la resistencia al modelo BU, incluso cuando las cifras mostraban claramente sus ventajas. Descubrió que muchos ganaderos preferían la lógica de una única transacción de gran envergadura a los rendimientos acumulados que supone realizar seis o más ciclos al año. Para los SSP, comprar un ave adolescente en lugar de criar un polluelo desde el primer día supone en sí mismo un cambio de comportamiento. Comprender esto ha cambiado su forma de pensar sobre cómo los socios presentan el caso de negocio. «No basta con demostrar que las cifras cuadran. Hay que abordar la preferencia emocional y práctica por disponer de dinero en efectivo de forma inmediata».

Crear un mercado para algo nuevo implica empezar mucho antes de que el mercado esté preparado para ello.

Diez años de aprendizaje.

El modelo de PMI actual es diferente al que se puso en marcha hace casi una década. Está más centrado geográficamente, es más realista en cuanto a los plazos y se basa más en las realidades de los mercados a los que se dirige. Lo que Randall, Jan y Clarence describen es, en realidad, el mismo reto visto desde tres ángulos diferentes: un modelo que es sólido desde el punto de vista comercial, pero que tiene que ganarse su lugar en mercados que nunca lo han visto antes. Los mejores programas no son aquellos que evitan las sorpresas, sino aquellos que han aprendido de ellas.