Desde el terreno

Diez años después: lo que nos ha enseñado el programa « PMI » sobre cómo crear sistemas avícolas sostenibles 

Tras casi una década de funcionamiento del programa « PMI », el equipo de « WPF » ha aprendido más de lo inesperado que de cualquier cosa que saliera según lo previsto. Hemos pedido a miembros del equipo de los ámbitos de programas, finanzas, datos y operaciones sobre el terreno que compartan los retos que no vieron venir y cómo, en última instancia, esos retos han cambiado nuestra forma de trabajar. Esta es la tercera parte de una serie de tres artículos sobre los retos y oportunidades imprevistos del programa « PMI » a lo largo de los últimos diez años.

Por: Joe Antonio, Emmanuel Jalloh, Eve Kamba y James Ferns

Parte 3: Cómo hacer que funcione sobre el terreno: las realidades operativas y de campo que no aparecen en el documento de diseño del programa.

El modelo « PMI » tiene una estructura clara y una lógica comercial sólida, pero entre el diseño y el resultado hay mil decisiones diarias que toman el personal de campo, los responsables de las explotaciones agrícolas y los socios que trabajan en algunos de los entornos operativos más complejos del mundo. La clave está en poner los conocimientos especializados en manos de quienes toman esas decisiones. Cuatro miembros del equipo de « WPF » explican cómo se traduce esto en la práctica.

Joe Antonio colabora con socios del sector privado en una empresa de semillas en Sierra Leona.

Joe Antonio, director técnico de « PMI », se incorporó al programa pensando que lo más difícil sería la construcción de infraestructuras y el desarrollo de sistemas. Las instalaciones se fueron poniendo a punto. Lo que resultó más complicado fue la distancia que había entre contar con procedimientos operativos estándar sólidos, protocolos de bioseguridad y sistemas de gestión bien definidos sobre el papel, y aplicarlos de la misma manera cada día.

«El reto consistía en garantizar que los equipos locales aplicaran estos sistemas de forma coherente a pesar de las limitaciones», explica Joe. Las interrupciones en la cadena de suministro, los retrasos en la adquisición de equipos o de ganado reproductor, la calidad irregular de los piensos y los distintos niveles de experiencia técnica dificultaban el cumplimiento de los procedimientos operativos estándar (SOP). Esas interrupciones eran la parte menos predecible. Pueden alterar significativamente el rendimiento incluso cuando la planificación ha sido minuciosa.

Su respuesta fue acercarse más al equipo, en lugar de endurecer las normas. El acompañamiento práctico, las evaluaciones periódicas del rendimiento y la orientación continua contribuyeron más a fomentar la coherencia operativa que cualquier documentación adicional.

Lo que Joe adaptó no fue la norma en sí, sino el camino para alcanzarla. «En lugar de dar por sentado que las mejores prácticas internacionales podían trasladarse tal cual, adaptamos la formación, los sistemas de gestión y los plazos de implementación para ajustarlos a la experiencia del personal local y a la disponibilidad de recursos». Las normas técnicas fundamentales se mantuvieron. Todo lo demás se adaptó a ellas.

La experiencia puso de manifiesto que el desarrollo sostenible del sector avícola depende tanto de las personas como de las infraestructuras. «Invertir en la capacidad local, el liderazgo y la implicación es tan importante como invertir en activos físicos», afirma Joe. Ahora hace mayor hincapié en orientar a los equipos y en desarrollar sistemas de gestión prácticos que puedan mantener de forma autónoma.

En el terreno de juego, los detalles lo son todo

Emmanuel Jalloh se reúne con los representantes de servicio técnico y visita una unidad de cría.

Esa distancia entre un sistema y su aplicación coherente es precisamente a lo que se enfrentó Emmanuel Jalloh, coordinador nacional de « WPF » en Sierra Leona, en lo que comenzó como una visita de rutina a las instalaciones.

Por ejemplo, Emmanuel llegó a una granja de reproductoras asociada y se encontró con que la explotación no estaba ni mucho menos preparada. Los gallineros en los que estaba previsto recibir pollitos de un día esa misma tarde no estaban preparados en absoluto. Los protocolos de bioseguridad que deberían haberse completado dos semanas antes ni siquiera se habían iniciado.

«Dejamos en suspenso la evaluación formal y nos pusimos manos a la obra», afirma Emmanuel. «Nuestro equipo se arremangó y ayudó al personal de la granja a cumplir con las medidas de bioseguridad y a preparar el gallinero antes de que llegaran las aves. Nos centramos primero en solucionar el problema. La conversación sobre cómo había ocurrido y cómo evitarlo en el futuro podía esperar».

Esa experiencia le quedó grabada. Se dio cuenta de que una verdadera colaboración consiste en estar presente y darlo todo cuando las cosas van mal, no solo en supervisar desde la distancia. Y en el sector avícola, los pequeños detalles importan más de lo que la gente cree. Un paso omitido en materia de bioseguridad no es un simple problema de papeleo. Es una manada en peligro.

Desde entonces, Emmanuel ha cambiado su forma de trabajar. Realiza visitas con más frecuencia, comprueba las cosas antes y no espera a que surjan problemas para hacer un seguimiento. Las auditorías previas a la incorporación forman ahora parte habitual de su rutina, no porque no se pueda confiar en los socios, sino porque el coste de detectar un problema demasiado tarde es siempre mayor que el de comprobarlo con antelación.

Formar a las personas que se quedan

Eve Kamba forma a los nuevos representantes de servicio de campo en Madagascar.

Cuando « WPF » se marcha, son el socio del sector privado y su equipo los que se quedan. La formación es la forma en que el programa los prepara para ello. Abarca la salud avícola, la bioseguridad, las normas de producción y la supervisión de datos que controla todo ello, de modo que el conocimiento quede en manos de quienes se quedan y no de quienes visitan. Lo que esos equipos sean capaces de gestionar por sí mismos determina si el modelo se mantiene.

Pero conocer la norma y conseguir que un ganadero la cumpla son dos cosas distintas. «Algunos ganaderos no se adhieren plenamente al modelo de producción « PMI »», afirma la responsable de formación, Eve Kamba. Muchos retienen a las aves más allá de la fase de cría en lugar de venderlas, lo que complica los datos que los FSR recopilan a través de CommCare. Otros se muestran reacios a cambiar los métodos de producción tradicionales y a adoptar las prácticas de bioseguridad recomendadas, a pesar de los esfuerzos de formación y sensibilización, lo que aumenta el riesgo de producción y afecta al rendimiento de las aves. Ninguno de estos problemas se resuelve con un mejor contenido. Se resuelven gracias a un « FSR » que haya generado la confianza suficiente con el ganadero como para explicarle qué supone el cambio y por qué merece la pena llevarlo a cabo.

Así pues, Eve incorporó esos aspectos al plan de estudios. El desarrollo de capacidades de « FSR » abarca ahora el comportamiento de los agricultores, los retos relacionados con el cumplimiento normativo y las estrategias prácticas para fomentar la adopción de las prácticas, en lugar de tratarlos como problemas que deben remitirse a instancias superiores.

Llevar esto a cabo en ocho países supone un reto en sí mismo. Las diferentes culturas laborales determinan los estilos de comunicación, la toma de decisiones y los plazos, y la respuesta de Eve ha sido aumentar el contacto, no reducirlo. Antes de cualquier formación se celebran reuniones de coordinación para acordar los objetivos y las expectativas antes de que nadie se desplace.

Esos puntos de conexión tienen que ver con desarrollar la capacidad de juicio, no con entregar un manual de instrucciones. Trabajar en varios países significa que WPF rara vez es quien tiene la respuesta completa, y los socios conocen sus propios mercados, ganaderos y limitaciones mejor que cualquier equipo externo. La granja avícola « » en Zambia es un buen ejemplo de ello. La empresa introdujo su propio sistema de reconocimiento, otorgando a las unidades de cría que cumplían los requisitos un cartel de «Unidad de cría autorizada por Hybrid» y retirándolo si se incumplían las normas. Ese tipo de innovación surge de un socio lo suficientemente comprometido como para desarrollarla por sí mismo, y resulta más eficaz que cualquier programa «único para todos» que se pudiera haber impuesto.

Las finanzas son una relación, no solo un sistema

James Ferns se reúne con el equipo de finanzas en Madagascar.

El éxito o el fracaso de una empresa avícola depende de las cifras que se registran a diario. Ese trabajo se lleva a cabo entre bastidores, pero es fundamental para el éxito de una empresa y de un programa, y marca la diferencia entre que una cadena de valor sea rentable o no. James Ferns, director financiero de WPF, sabía que las prácticas de documentación variarían entre los distintos socios. Lo que no previó del todo fue hasta qué punto serían inconsistentes.

«La deficiente documentación generó un estrés considerable tanto para nuestro equipo como para nuestros socios», afirma. En lugar de considerar las deficiencias como incumplimientos normativos, el equipo centró las conversaciones en lo que esas deficiencias ponían en riesgo. «Ese enfoque ayudó a mantener un diálogo abierto, incluso cuando las conversaciones resultaban difíciles».

Una gestión deficiente de los registros dificulta que una empresa pueda ver con claridad sus propios márgenes, cumplir un presupuesto y, en última instancia, tomar decisiones estratégicas sobre expansión o consolidación. Sin esa visibilidad, un socio se ve obligado a actuar a ciegas.

Una de las lecciones fundamentales de James es que hay que fijarse más en los comportamientos que en las palabras. «Aprendimos a prestar más atención a los comportamientos en lugar de basarnos únicamente en las garantías verbales o los compromisos por escrito. Las acciones coherentes, el cumplimiento de los plazos, la presentación de documentos y el seguimiento suelen decirnos mucho más que lo que se dice en las reuniones».

Trabajar en mercados en gran parte informales ha reforzado el valor de la presencia y la franqueza. «Los equipos financieros pueden depender en exceso de los correos electrónicos y la comunicación escrita, sobre todo cuando las cosas se complican», afirma. «Hemos aprendido lo importante que es coger el teléfono, mantener conversaciones directas y comunicarnos en exceso cuando es necesario. La flexibilidad, la presencia y un seguimiento constante suelen contribuir más a crear sistemas sostenibles que las herramientas sofisticadas por sí solas». Guiar a los socios a través de la práctica, en lugar de enviarles instrucciones, es lo que hace que el sistema se mantenga una vez que WPF da un paso atrás.

¿Qué es lo que lo mantiene unido?

La brecha entre un modelo de programa y un programa que funciona la cierran las personas. Aquellos que acuden, se incorporan con antelación y se niegan a permitir que los pequeños problemas se conviertan en grandes son los que marcan la diferencia entre una cadena de valor que se mantiene y otra que no.

Pero el objetivo es traspasar todo eso a nuestros socios del sector privado. Cada auditoría previa a la incorporación, cada sesión de orientación y cada conversación directa están pensadas para que, con el tiempo, sean tareas que el socio realice por su cuenta. La señal más clara de que está funcionando es cuando un socio crea algo que WPF no ha diseñado. 

Un socio que cumple el protocolo de bioseguridad porque va a venir un coordinador tiene un programa. Un socio que lo cumple porque es consciente de lo que le cuesta perder una manada tiene un negocio.

El modelo te proporciona una estructura. Las personas te proporcionan un programa. Lo que hace que perdure es que las personas que lo dirigen ya no nos necesiten.

La Iniciativa de Multiplicación Avícola (PMI) es el modelo de programa insignia de « Fundación Avícola Mundial» (WPF), un enfoque impulsado por el sector privado que fomenta el desarrollo de cadenas de valor avícolas autosuficientes en las comunidades rurales. En esencia, el modelo funciona a través de una cadena sencilla: las incubadoras producen pollitos de un día, las unidades de cría los crían durante cuatro a seis semanas y los pequeños productores compran esas aves jóvenes para criarlas con el fin de obtener huevos y carne. Cada eslabón de la cadena es un negocio real que genera ingresos reales, y esa lógica comercial es lo que hace que el modelo sea sostenible mucho después de que finalice la participación directa de « WPF».

Un elemento fundamental del modelo « PMI » es la raza avícola de doble propósito (DPP), una raza que se sitúa a medio camino entre las razas comerciales y las gallinas autóctonas locales. Las aves de la raza « DPP » crecen más rápido que las gallinas de pueblo, producen más huevos y se desarrollan bien en entornos rurales con pocos recursos. La introducción de esta raza en nuevos mercados y la creación de las cadenas de valor que la respalden es la labor del programa « PMI ». Suena sencillo. En la práctica, rara vez lo es.